En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos observado que las decisiones que toman las compañías sobre la estrategia para satisfacer sus necesidades de recursos humanos se encuentran determinadas por sus expectativas de los costos y los beneficios de desarrollar sus talentos internamente o al intentar conseguirlos en el mercado.
Ahora bien, para responder a este dilema es esencial considerar los siguientes factores (Capelli, 2008):
Estimar la demanda de talento que tendrá la organización: Dado que existe un alto componente de incertidumbre en esta proyección, es importante entender cuáles son los costos de sobreestimar o subestimar la demanda de talento.
¿Por cuánto tiempo se va a necesitar ese talento? A mayor tiempo, más fácil será lograr el repago de las inversiones en desarrollo interno.
¿Cuán preciso es el pronóstico sobre el período de tiempo en el que se va a necesitar el talento? A menor precisión, mayor riesgo del desarrollo interno y menor en la contratación externa.
Analizar las necesidades culturales de la empresa: ¿Cuán importante es mantener la actual cultura organizacional? ¿De qué forma podría beneficiar a la organización el aumento de la diversidad por la incorporación de nuevas y diferentes capacidades?
Conocer la oferta de talento existente en el mercado: Si se estima una baja oferta de perfiles con las competencias buscadas, será necesario encarar estrategias de desarrollo interno.
En la Argentina, esto no sólo se refiere a estimular la evolución de ciertos perfiles, sino también a dotar a las personas con ciertos conocimientos específicos (por ejemplo, cajeros, enfermeros, personas con conocimiento de SAP, etc.).
La estrategia de contratación externa
La estrategia de contratación externa tiene básicamente tres riesgos (Capelli, 2008):
Escasez de oferta en el mercado: La posible escasez en el mercado del perfil requerido obligaría a la compañía a pagar sobrecostos de búsqueda y salarios.
Bajo desempeño: Esto es la posibilidad de que los nuevos miembros no se desempeñen exitosamente, ya sea porque no se ajusten a la cultura de la empresa o porque no logren repetir la performance que tenían en su empleo anterior.
En efecto, el desempeño depende tanto de las capacidades individuales como de las colectivas, los sistemas y procesos de la compañía (Groysberg, Nanda, y Nohria, 2004).
Impacto negativo sobre los actuales empleados: La contratación externa implica una posible pérdida de desempeño y compromiso de los miembros de la organización. En efecto, los candidatos internos suelen sentirse traicionados cuando la empresa busca talento afuera, y así devienen problemas de comunicación y conflictos personales (Groysberg, Nanda, y Nohria, 2004).
De este modo, cuando la oferta externa sea alta y los costos de ingreso, bajos, las empresas tendrán un mayor incentivo para probar candidatos de potencial incierto en el reclutamiento externo, aun a riesgo de que éstos tengan menos habilidades.
Sin embargo, también hay que considerar que el costo de probar candidatos externos no es constante. Una empresa puede adoptar esta estrategia en un nivel junior. Pero hacerlo con ejecutivos senior es muy arriesgado. Evidentemente, el costo de una mala selección será mucho mayor. (Chan, 2006).
Finalmente, las empresas suelen tener más información de los candidatos internos que de los externos. Esto hace que la contratación externa sea más riesgosa que la promoción interna.
La estrategia de desarrollo interno
La estrategia de desarrollo interno también implica algunos riesgos vinculados con la probabilidad de no obtener el retorno de la inversión en desarrollo, debido a la partida del empleado o por desajustes entre el desempeño esperado y el real.
Expectativas defraudadas: Un riesgo importante de esta estrategia consiste en erosionar el desempeño de los talentos internos, que pueden sentirse defraudados en sus expectativas si la compañía no es capaz de ofrecerles oportunidades de crecimiento.
Articulación con las necesidades cambiantes del negocio: En general, es difícil sostener un proceso de desarrollo interno de talento que se articule con las necesidades cambiantes del negocio.
Para ello, es necesario conocer la evolución de las necesidades de la compañía. Y esto requiere tener una visión clara de la estrategia actual y futura, para pensar diferentes escenarios que tomen en cuenta la incertidumbre propia del negocio (Deloitte, 2008).
La estrategia de desarrollo interno requiere pensar en función de las metas de negocio: ¿cuáles serán las capacidades requeridas por la organización? ¿Qué posiciones deberán cubrirse a futuro?
En función de esto, es necesario identificar a las personas que podrían cubrir estos puestos y ofrecerles un plan de desarrollo que les permita alcanzar las condiciones necesarias para ocuparlos cuando llegue el momento.
Desde esta perspectiva, el plan de desarrollo es una herramienta para responder a las necesidades de la organización.
Sin embargo, en muchos casos se lo concibe también como una herramienta de retención. Y esto nos lleva a un nuevo dilema: ¿desarrollar para tener o desarrollar para retener?
