La mayoría de las discusiones sobre la tarea del ejecutivo comienzan con el consejo de planificar el trabajo. Lo que suena eminentemente razonable. El único problema es que esto pocas veces da resultado.
Los planes siempre quedan en el papel, siempre quedan como buenas intenciones. Pocas veces se convierten en algo logrado.
Lo que yo observo, es que los ejecutivos que obtienen los resultados que buscan no empiezan por las tareas. Empiezan con un análisis del tiempo. Y no empiezan con el planeamiento del tiempo. Empiezan por averiguar en qué ocupan realmente su tiempo. Entonces tratan de manejar sus tiempos y de recortar toda tarea que insuma tiempo improductivo. Finalmente, unifican esos períodos de tiempo “ahorrado”
en unidades tan continuas como sea posible. Este proceso tiene tres pasos.
La eficiencia de un ejecutivo se basa en:
* el registro del tiempo,
* el manejo del tiempo, y
* la unificación exitosa de espacios de tiempo disponibles.
Diagnóstico del tiempo
Muchos ejecutivos eficientes mantienen siempre un diario de actividades y lo miran sistemáticamente todos los meses. Como mínimo, los ejecutivos eficientes llevan un diario de sus actividades personales durante períodos de tres o cuatro semanas dos veces por año aproximadamente, de manera sistemática. Frente a cada muestra vuelven a pensar en sus horarios y a trabajar en ellos. Pero seis meses más tarde se encuentran invariablemente con que se han “dejado llevar” a perder el tiempo en cosas triviales. El uso del tiempo realmente mejora con la práctica. Pero sólo un esfuerzo constante puede evitar “dejarse llevar”.
Uno tiene que detectar aquellas actividades improductivas, que hacen perder el tiempo y dejarlas de lado por completo si es posible. Esto requiere que uno se haga algunas preguntas de diagnóstico.
1. Primero uno trata de identificar y eliminar las cosas que no hay ninguna necesidad de hacer, que son una pura pérdida de tiempo porque no producen el menor resultado. Para encontrar estas pérdidas de tiempo uno se fija en todas las actividades del registro y pregunta:
“¿Qué pasaría si esto no se hiciera?” Y si la respuesta es, “No pasaría nada,” entonces, por supuesto, la conclusión obvia es que no hay que hacerlo más.
2. La siguiente pregunta es: “¿Cuál de las actividades que aparecen en mi registro de actividades puede realizarla otra persona tan bien o mejor que yo?”
“Delegar” tal como el término se usa de costumbre, es un malentendido— es, en realidad, un error de conducción. Pero liberarse de todo aquello que otro puede hacer, de modo que uno no tenga que delegar y pueda ocuparse realmente del propio trabajo—eso sí es un enorme adelanto en eficiencia.
3. Una causa de pérdida de tiempo muy común está completamente bajo el control del ejecutivo, y éste puede eliminarla. Es el tiempo de los otros que él desperdicia.
No hay un síntoma de esto. Pero hay un modo simple de averiguarlo. Es preguntarle a los otros. Los ejecutivos eficientes han aprendido a preguntar de modo sistemático y sin afectación: “¿Qué hago yo que te hace perder tiempo sin contribuir a tu eficiencia?” Hacer esta pregunta, y hacerla sin miedo a la verdad es la marca de un ejecutivo eficiente.
Poda de lo que hacer perder tiempo
Estas tres preguntas de diagnóstico se ocupan de aquellas actividades improductivas que hacen perder tiempo, sobre las cuales un ejecutivo tiene algún control. Todo ‘trabajador del conocimiento’ (‘knowledge
worker’) y todo ejecutivo debe hacerlas. Sin embargo, los gerentes deben estar igualmente preocupados por la pérdida de tiempo ocasionada por una mala organización y una gestión deficiente. La gestión deficiente le hace perder el tiempo a todos—pero especialmente al gerente.
1. Identifique las pérdidas de tiempo derivadas de la falta de sistema o de previsión. El síntoma que hay que buscar es la “crisis,”
recurrente, la que vuelve todos los años. Una crisis que ocurre por segunda vez es una crisis que no debe volver a ocurrir.
2. Las pérdidas de tiempo son con frecuencia el resultado del exceso de personal.
3. Otra causa común de la pérdida de tiempo es la mala organización.
Su síntoma es el exceso de reuniones.
4. Por último, una gran causa de pérdida de tiempo es el mal funcionamiento de la información.
Unificación de los “tiempos ahorrados”
El ejecutivo eficiente sabe que tiene que unificar el tiempo que ha logrado “ahorrar”. Sabe que necesita espacios de tiempo amplios y que varios espacios pequeños no son lo mismo. Aunque sea un cuarto de hora por día de trabajo, si se unifica en unidades de tiempo amplias, suele ser suficiente para poder hacer cosas importantes. Por el contrario, tres cuartos de hora por día laboral son inservibles si están disponibles un cuarto de hora por aquí y media hora por allá.
El método que se use para unificar los espacios de tiempo que se ahorren es mucho menos importante que el modo de hacerlo. La mayoría encara el problema tratando de compactar las tareas secundarias o menos productivas y de este modo despejar, por así decir, un espacio libre en medio de ellas. Esto no lleva muy lejos, sin embargo, porque de todos modos se le está dando prioridad en la propia mente y en los horarios a las cosas menos importantes, a cosas que hay que hacer aunque no contribuyen demasiado. Como resultado, es probable que toda nueva presión sobre el tiempo se resuelva a expensas del tiempo ahorrado y del trabajo que se debería realizar en ese tiempo. En pocas semanas o en algunos días, todo aquel tiempo ahorrado no existirá más, carcomido por nuevas crisis, nuevas urgencias, nuevas trivialidades.
Los ejecutivos eficientes empiezan por estimar cuánto de ese tiempo ahorrado está realmente a su disposición. Luego apartan un período continuo de dimensiones adecuadas. Y si más tarde se encuentran con que otras cuestiones invaden esta reserva, revisan nuevamente sus registros y eliminan toda otra actividad que requiera su tiempo y que no sea efectivamente productiva.
