Las vacaciones son un período ansiado todo el año por la mayoría de los empleados. Pero aunque parezca increíble, también son “el más temido” por muchas personas, que no quieren irse de la oficina porque creen que en su ausencia pueden ver amenazado su puesto de trabajo.
Esto sucede cuando a veces, en la empresa surgen barreras entre distintas áreas, departamentos o grupos de personas (no estamos hablando de “mobbing”, es decir de acoso psicológico hacia un compañero del trabajo, sino de actitudes “corporativas” en las que se enrolan muchos empleados de cada sector, ya sea que lo llamemos “políticas departamentales”, rivalidad entre sectores o guerras por el territorio), de modo que aquellos que deberían estar en el mismo equipo trabajan uno en contra del otro malgastando recursos, matando la productividad y poniendo en peligro el logro de las metas.
Tal vez no haya una causa mayor de ansiedad y exasperación profesional —por no mencionar el cambio de personal—que el hecho de que los empleados tengan que luchar con personas de su propia organización. Y este problema no termina cuando los empleados –de cualquier nivel- se van de la oficina; permanece y tiñe su vida privada, y afecta a su familia y a sus amigos de manera muy profunda. Y más allá de todo eso causa frustración y estrés, obligando a los empleados a librar batallas imposibles de ganar con quienes deberían ser sus compañeros de equipo.
Los CEOs que deben lidiar con estos conflictos se preguntan, “¿Por qué no pueden sencillamente aprender a llevarse mejor con sus compañeros? ¿Acaso no saben que todos estamos en el mismo equipo?”. Y desde el área de RRHH, con demasiada frecuencia esto dispara una serie de acciones bien intencionadas pero poco atinadas – como programas de capacitación, memos, afiches – destinados a inspirar a la gente para que trabaje en armonía.
Estas iniciativas sólo provocan la reacción cínica de los empleados a quienes les encantaría eliminar las guerras territoriales y las
políticas de sector que a menudo convierten sus vidas en un
infierno. Pero el problema es que no pueden hacer nada concreto al respecto sin la ayuda de sus dirigentes.
Mientras que el primer paso sería tratar de solucionar los problemas que parecen impedir que los miembros de un equipo ejecutivo trabajen bien los unos con los otros, aún aquellos equipos bien integrados pueden estar luchando contra algún “implicado” (lo cual es especialmente frustrante y aún trágico, porque lleva a miembros del grupo bien intencionados y aptos en todo otro aspecto, a cuestionar el interés y el nivel de compromiso de los demás para con el equipo). Para terminar con esta rivalidad entre personas o sectores, los dirigentes tienen que ir más allá de las conductas y analizar las cuestiones de contexto en el corazón de las divisiones y las políticas de sector.
Una buena estrategia para evitar batallas políticas y de territorio, es la de encontrar un tema convocante: una sola cuestión de importancia dominante, que sea Prioridad Uno para todos los dirigentes, por un cierto lapso de tiempo. A la vez, este tema convocante u “objetivo temático ” sirve para alinear a los empleados de toda la organización, de arriba hacia abajo, y provee una herramienta útil para reestablecer el rumbo cuando las acciones pierden la debida sincronía.
Cinco elementos clave de un objetivo temático
Debe ser Único. Toda organización necesita una Prioridad Uno. Sólo puede haber un objetivo importante, en un lapso de tiempo dado. Puede haber otros deseos, esperanzas y objetivos en juego, pero “Si todo es importante, nada lo es.” Algo tiene que ser lo más importante.
Cualitativo. El objetivo temático no es un número, y ni siquiera se lo puede medir. Es una afirmación general de un logro deseado.
Necesita un verbo, porque reúne a las personas para hacer algo (mejorar, reducir, aumentar, crecer, cambiar, establecer, eliminar, acelerar…). En algún momento, sin embargo, debe ser aclarado con medidas, números y fechas a cumplir.
Acotado en el tiempo. No se trata de actuar más allá de un tiempo límite, porque haría suponer que se trata de un objetivo continuo. Es un resultado deseado que debe ocurrir en un lapso de tres meses a un año, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, una universidad generalmente tiene un objetivo temático con un horizonte relativamente lejano pero una empresa que recién se inicia no puede darse el lujo de una visión tan a largo plazo. Algunas empresas tienen costos fijos y barreras para la entrada de la competencia que hacen que sus objetivos temáticos tengan mayor duración, mientras que otros pueden perder impulso o posición en el mercado casi de la noche a la mañana y tienen que pensar en plazos más cortos.
Compartido. El objetivo temático se aplica a todo el equipo de dirigentes, sin importar su área de conocimiento o interés. Si bien es cierto que algunos objetivos temáticos naturalmente van a ajustarse mejor al área de responsabilidad de un ejecutivo en particular, es fundamental que todos los miembros del equipo se hagan responsables del objetivo. En particular, es importante que hagan todo lo posible para que la empresa -no solamente su departamento—se mueva hacia el logro de ese objetivo. Los ejecutivos deben dejar de lado sus títulos, esos que dicen “Finanzas”, o “Ventas”, y reemplazarlos por uno que diga “Ejecutivo”. Deben atreverse a hacer sugerencias y preguntas sobre otras áreas aún cuando sepan relativamente poco de las mismas, y una buena idea es “abrir” y difundir las actividades propias de cada sector.
Ponerle contenido. Un objetivo temático por sí mismo no aclara qué hay que hacer exactamente y puede llevar a confusión. Para darle forma debe tener objetivos definitorios y objetivos operativos estándar. Los objetivos definitorios sirven para clarificar cuál es el significado exacto del objetivo temático. Éstas son las acciones que debe adoptar una compañía para que el objetivo temático sea
alcanzable. Son cualitativos y compartidos por todo el equipo. Y
los objetivos operativos estándar son los objetivos permanentes que no quedan de lado y que varían de una a otra compañía, dependiendo de la industria de que se trate (a menudo incluyen tópicos como ingresos y gastos, además de otros item como satisfacción del cliente, productividad, posición en el mercado, cualidad, etc.)
Una vez que el objetivo temático y los objetivos (definitorios y operativos estándar ) han sido establecidos, el equipo dirigente puede empezar a hablar de dimensiones. Pero téngase en cuenta que sin las otras áreas los números no tienen contexto. Aún los empleados más entusiastas—incluyendo a los ejecutivos—no encontrarán motivación en llegar a las cifras si no entienden cómo eso se integra al cuadro general.
Mantener el objetivo temático en vigencia mientras se dirige la empresa es esencial – el lugar apropiado para hacerlo es durante las reuniones de personal regulares (generalmente semanales).
Tan potencialmente peligrosas como son las luchas de poder dentro de la empresa, la perspectiva de poder eliminarlas debería ser un acicate para cualquier dirigente. Porque más allá de las necesarias vacaciones que debe tomarse cualquier empleado para continuar desempeñándose con productividad y eficiencia, la organización que lo hace – alineando a sus empleados de modo que todos tiren en la misma dirección – se pone en una poderosa ventaja competitiva.
