A lo largo de anteriores artículos en MATERIABIZ, hemos presentado los fundamentos de la gestión por competencias.
Así, podemos plantearnos algunos interrogantes que nos permitirán extraer conclusiones:
¿Armamos un modelo de competencias sin importar adónde va el negocio a futuro?
Las compañías que trabajan para integrar los requerimientos de los clientes y las nuevas tecnologías con sus propias competencias esenciales tienen mayores perspectivas de éxito.
Estas empresas son conscientes de lo que hacen mejor y lo desarrollan continuamente para brindar soluciones al mercado.
No obstante, la historia reciente está contaminada con ejemplos de firmas que han fallado a la hora de conectar su modelo de competencias con el éxito futuro del negocio.
Sólo una vez que una organización ha identificado sus competencias esenciales, puede concentrar sus energías en los productos esenciales, es decir, en los componentes que le proporcionan un valor único a los productos finales como, por ejemplo, los motores de Honda, las ópticas de Canon y las miniaturas electrónicas de Sony.
Por lo tanto, el primer paso consiste en tomar la decisión de competir en el mercado sobre la base de las competencias y productos esenciales.
¿Podemos, como área de RRHH, implementar un modelo de competencias sin el respaldo de la alta dirección?
Poner a una organización a competir sobre la base de sus competencias distintivas, en general, requiere de una serie de cambios fundamentales que sólo el CEO puede autorizar.
Identificar el modelo de competencias esenciales o críticas de una organización y luego centrar todo (el planeamiento, las operaciones, la gestión de RRHH, el marketing y la distribución) alrededor del mismo es claramente un trabajo que requiere del respaldo de la alta dirección.
Si no contamos con este apoyo, difícilmente logremos aplicar un modelo de competencias que sirva a los fines de la organización.
¿Cómo armar el modelo de competencias?
Sólo una vez que hemos decidido competir en base a nuestras competencias esenciales y que nos hemos asegurado el respaldo del CEO, llega el momento de armar el modelo.
En primer lugar, las competencias esenciales de un modelo de competencias en una organización deberían ser un número limitado. A veces, 2 competencias serán suficientes. Y, en todo caso, nunca más de 4.
Luego, a partir de estas dos, tres o cuatro competencias centrales, el modelo se formará con un máximo de 12 competencias. En éstas, deben estar representados todos los “clusters” o familias de competencias (he visto manuales con hasta 60 competencias. ¡Un absurdo! ¿Cómo hace una organización para enfocarse detrás de tantas capacidades?).
Aquí, debemos asegurarnos de que los ejecutivos estén de acuerdo con el modelo “a bajar”. Es decir, lograr consenso en cuanto a la calificación de las competencias seleccionadas y, sobre todo, en aquellas competencias críticas, que son una especie de “pasa/no pasa” para cualquiera que quiera trabajar en esa organización.
Asimismo, se deben remarcar las prioridades del momento evaluando cómo están distribuidos los recursos (incluyendo a los recursos humanos) en la organización.
Luego, podemos preguntarnos: ¿Qué pasaría si estimulamos esta competencia? ¿De qué manera afectaría a nuestra línea de productos, a nuestra posición en el mercado, a nuestra cultura de organización? ¿Qué pasará con los líderes que no se sumen a este nuevo perfil, etc.?
Los ejecutivos deben liderar, fortalecer y proteger las competencias o capacidades identificadas. La meta es mantener las competencias sincronizadas con las mejores oportunidades del negocio.
En general, esto requiere de la centralización de toda la organización alrededor de sus capacidades esenciales, una tarea masiva pero crucial. Si el más alto liderazgo no se organiza alrededor de las competencias y actividades clave, éstas desaparecerán y una parte muy importante de la estimulación de las competencias es motivar también a las personas que poseen estas capacidades.
Debemos asegurarnos de que cuenten con los recursos, la capacitación, la autonomía y el reconocimiento necesarios para “anclar” la cultura con la nueva forma de hacer las cosas.
El renovado énfasis en las capacidades críticas que una organización genere al implementar un modelo y un sistema de gestión por competencias deberá contar con la reasignación de responsabilidades de los mandos medios, es decir, gerentes, jefes y supervisores tendrán que integrar las nuevas habilidades a todo el flujo de trabajo.
Sin esta capa de la organización convencida y amalgamada con el modelo de competencias, el fracaso estará a la vista.
No olvidemos que los mandos medios se encuentran perfectamente situados para hacerse cargo de esta delicada y esencial tarea: pueden ver los mínimos detalles y también a gran escala.
Se encuentran lo suficientemente cerca de los cargos bajos como para evaluar las operaciones y lo suficientemente cerca de los altos mandos como para intentar obtener los cambios necesarios.
Para resumirlo de manera simple: un negocio exitoso integra “los elementos con lo que se es muy bueno” con las necesidades del negocio, y al hacerlo establece el modelo de competencias y una identidad corporativa que lo distingue en el mercado.
Es evidente que, en esta tarea, el área de RRHH no podrá avanzar sola. Esto es un trabajo de equipo. Sin la participación de especialistas internos y externos y del resto de los líderes y sectores de la organización, la implementación, el seguimiento y el anclaje de un nuevo modelo de capacidades será una titánica tarea.
Durante la década del 80, se juzgaba a los ejecutivos por su habilidad para reestructurar, y reorganizar sus corporaciones.
A partir de la década del 90, comenzaron a ser valorados por su habilidad para identificar, cultivar y explotar las competencias esenciales que hacen posible el crecimiento del negocio.
Estos ejecutivos deben tomar decisiones sólidas y luego llevar el compromiso a la acción, a través de un modelo de competencias visible y comprensible para toda la organización.
