En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos presentado un sencillo método para optimizar los procesos de una empresa.
No obstante, el inconsciente colectivo de la mayoría de las empresas parece comulgar en la idea de que abordar un proyecto tendiente a fijar procesos estándares es una tarea compleja, costosa y demandante de mucho tiempo de dedicación.
Este paradigmático pensamiento, tal vez nacido de obsoletos modelos burocráticos, bien puede ser repensado y abordado desde otra perspectiva (vale decir, reconceptualizado).
En efecto, la naturaleza del negocio, la tipología de la organización y el modelo de operaciones constituyen el triangulo equilátero dentro del cual transitar un corto pero efectivo camino de diagnóstico que nos permitirá comprender, repensar y diagramar los procesos motores de la empresa. Y todo esto, en no más de una semana.
Pero, ¿cómo es posible diseñar procesos en apenas una semana de trabajo? ¿Qué se necesita para concretar este ambicioso plan?
En realidad, no mucho más que una metodología de trabajo, es decir, una guía paso a paso, concatenada y lógica de actividades. Veamos…
1) Comprender el modelo del negocio.
El primer paso consiste en dibujar el modelo del negocio (de un modo sencillo), para comprender las diferentes interrelaciones que la organización mantiene con sus agentes, tanto internos como externos.
Una técnica sencilla y efectiva es plasmar a la organización en el centro de una hoja y desde allí establecer relaciones hacia los diferentes agentes que participan en la operación de la compañía y, paralelamente, las relaciones entre éstos.
Este “mapeo inicial” facilita la comprensión de la naturaleza del negocio y del modelo de operaciones.
2) Inventariar y jerarquizar los procesos
En la cadena de valor de cualquier compañía, no todos los procesos son clave. No todos resultan determinantes para el “core business”.
Sólo algunos hacen verdadero sentido en el corazón de la organización. Los demás son anexos que operan como variables dependientes de aquellos principales.
Así, a partir del modelo de negocio dibujado en el paso anterior, podremos realizar un inventario de procesos (con sus respectivos subprocesos).
Luego, podremos jerarquizarlos, estableciendo, mediante técnicas de ponderación cuantitativas, una segmentación entre los procesos clave y los procesos anexos al giro del negocio.
3) Relevar
En este punto, debemos relevar las funciones y responsabilidades de los puestos de trabajo que operan los procesos clave.
De esta forma, obtendremos una primera aproximación al proceso definitivo y, fundamentalmente, podremos detectar los posibles espacios del proceso proclives a generar oportunidades de mejora.
4) Analizar oportunidades de mejora
Un buen relevamiento (profundo y sincero) realizado en el paso anterior es la clave para detectar posibles mejoras en un proceso.
El trabajo en equipo y las sugerencias de mejoras son, generalmente, mucho mas valiosas cuando emergen del propio equipo responsable del proceso. Nadie conoce mejor un proceso que aquel que lo realiza día a día.
En este punto, es fundamental registrar todas las mejoras que surjan del equipo de trabajo y contar con una metodología de valuación de mejoras que permita, rápida y ágilmente, identificar aquellas que darán forma a los nuevos procesos.
Es recomendable, en esta fase, utilizar la técnica de Focus Group para analizar y debatir con el equipo las mejoras a implementar.
Esta técnica no sólo facilita el rediseño agilizando las decisiones de mejoras, sino que además propone una instancia previa fundamental de capacitación al equipo, el cual, después de todo, ha sido el principal decisor de los procesos sobre los que trabajará a partir de mañana.
5) Diseñar procesos
El último paso consiste, sencillamente, en incorporar las mejoras validadas en el paso 4 a los procesos relevados en el paso 3. Así tendremos, por resultado final, los nuevos procesos rediseñados que generan el mayor impacto en el “core business” de la compañía.
En definitiva, optimizar procesos no es necesariamente una tarea complicada ni muy demandante en tiempo.
Sólo se necesita un método de trabajo, compromiso por parte del management y técnicas de trabajo en equipo.
El desarrollo e implementación de procesos no es tarea de un área específica, sino de la organización en conjunto.
En todo caso, es tarea de un área específica sentar bases y generar condiciones para que la organización toda comprenda, analice, diseñe e implemente sus procesos, claro está, en el marco del plan estratégico.
Tal vez éste resulte el paradigma más importante a repensar en las bibliotecas de procesos que rigen el diseño y el quehacer de las operaciones.
