Los vendedores quieren vender y eso está muy bien. Quienes trabajan en el área de producción quieren lograr la mayor eficiencia y productividad, lo cual está perfecto. Los encargados de las finanzas quieren que las cuentas cierren y eso es fundamental.
Todo esto está muy bien, pero alguien debe lograr que todos cumplan sus objetivos trabajando en pos del éxito de la empresa y, en especial, de los accionistas. Esa persona no es ni más ni menos que el encargado de llevar adelante la fijación de precios, y debe tener una visión globalizadora, para compatibilizar cuestiones cuantitativas y cualitativas.
¿Quién no se vería tentado a aceptar una orden de compra que triplica las ventas actuales? Acaso, ¿no es lo que buscamos? Sin embargo, esta puede ser una pésima decisión si no se analiza como es debido.
Hace unos años me encontré de casualidad con un libro escrito por Shlomo Maital, llamado “Precio, coste y valor”. En él había un caso que nunca pude olvidar y que es infaltable en cualquiera de mis cursos. Aquí, un resumen que creo aportara más luz a las cuestiones antes planteadas.
En 1955, el fundador de Sony, Akio Morita, llevó el prototipo de una pequeña y práctica radio de transistores a Estados Unidos. Todos sabemos lo que es Sony hoy en día, pero entonces era tan solo una incipiente empresa que tímidamente daba sus primeros pasos.
“Me di cuenta que Estados Unidos era un mercado natural”, razonaba Morita. En aquella época representaba más de la mitad de la renta mundial y era prácticamente el único mercado importante del mundo. Morita llevó su pequeña radio de 29,95 dólares a Nueva York, donde había más de veinte emisoras de radio.
Inicialmente mostró la radio a Bulova, una gran empresa de relojes y aparatos electrodomésticos. La respuesta del gerente de compras fue “queremos unas cuantas de éstas, compraremos 100.000 unidades”. “Me quedé petrificado”, escribió Morita. Era un pedido increíble, por un valor que era varias veces el capital total de Sony en ese momento.
Pero había una condición: era necesario poner la marca Bulova en la radio. Sony se convertiría entonces en un fabricante de equipos para terceros. Morita no acepto la oferta. “Le aseguro que dentro de 50 años mi empresa será tan famosa como la suya”, argumentó el ejecutivo japonés y prosiguió sus visitas.
A otro comprador, que representaba a una cadena de 150 tiendas, también le gustó la radio. Pidió que le hicieran ofertas por cantidades de 5.000, 10.000, 30.000, 50.000 y, al igual que Bulova, 100.000 radios.
“En Sony no tenemos la capacidad para hacer 100.000 radios al año”, pensó Morita. “Nuestra capacidad era de menos de mil radios al mes. Si aceptamos un pedido de cien mil, tendríamos que contratar y formar a nuevos empleados, y ampliar más nuestras instalaciones. Esto significaría una importante inversión, una expansión mayor y una gran apuesta”.
“Me senté y tracé una curva que parecía una letra U ladeada. El precio para 5.000 unidades sería el precio ordinario (29,95 dólares). Para 10.000 haríamos un descuento y ese era el punto más bajo de la curva. Para 30.000 el precio empezaría a subir. Para 50.000 el precio por unidad sería mayor que por 5.000, y para 100.000 unidades el precio tendría que ser mucho mayor que para las primeras 5.000”, analizó Morita.
El análisis se centraba básicamente en la determinación de los costos incrementales de cada nivel de producción. A partir de las 10.000 unidades se saturaba la capacidad actual de la planta y era necesario incorporar no solamente mayor cantidad de operarios (costos variables), sino también equipamiento adicional, y mayor cantidad de supervisores y personal de apoyo (costos fijos). Esto representaba que los costos incrementales eran no solamente los costos variables de producción de cada radio, sino que el volumen incremental también debía absorber mayores costos fijos representados por las amortizaciones de los nuevos equipos y el personal indirecto adicional (supervisores y personal de apoyo) para llevar adelante el nuevo nivel de producción. Esto último hacía crecer notablemente los costos medios totales por radio a partir de las 10.000 unidades, y obligaba a Morita a solicitar precios más altos por los mayores niveles de producción.
“Mi razonamiento – explicaba Morita – era que si teníamos que duplicar nuestra capacidad de producción para fabricar 100.000 y no conseguíamos un contrato similar el año próximo, tendríamos serios problemas, incluso podríamos quebrar, porque, en ese caso, ¿qué tendríamos que hacer con el personal adicional y las instalaciones?”
Después de analizar la explicación de Morita, el comprador se quedo pasmado y le dijo “es usted la primera persona que me ha dicho que cuanto más compre, mayor va a ser el precio unitario. Eso es ilógico”. No obstante, escuchó el razonamiento de Morita y finalmente acabó comprando 10,000 radios.
“Perfecto para él y para nosotros”, concluyó Morita-. Para Sony y Morita, en este caso particular, vender menos era mejor (y más barato por unidad) que vender más.
