Muchas veces, los sectores comerciales de las compañías prometen productos o servicios con tal de cerrar una operación que luego las áreas de producción no logran satisfacer. Cómo trabajan las empresas para cerrar esta brecha.
El escenario, aunque repetido, continúa vigente. Un vendedor promete al potencial cliente el oro y el moro, sin considerar si su empresa podrá responder a semejante expectativa. Luego, cuando se entrega el producto terminado, se produce un descontento que va desde la insatisfacción del cliente recién ganado hasta una sensación en éste de haber sido estafado. La conclusión, en cualquier caso, es siempre más o menos la misma: la pérdida del cliente.
¿Por qué sigue produciéndose esta brecha entre lo que el comercial ofrece y lo que producción realmente puede entregar? Ighal Duek, director de la compañía de logística eTrans, advierte que no se puede manejar una Ferrari con el motor de un Fitito. “Las empresas suelen invertir e incentivar más las áreas de desarrollo comercial que las de producción o las operativas”, dice. Así, mientras el área comercial es explosiva, resultadista, orientada a un objetivo a cualquier precio y “con sobrados ejemplos de medios poco ortodoxos para lograrlo”, según Duek, la planificación operativa o de producción tiene una mirada opuesta: requiere de procedimientos, tiempos, análisis de recursos y capacidades y, por sobre todo, “nunca comprometerse a aquello que luego les vaya a traer un dolor de cabeza”, de acuerdo al ejecutivo.
Para Nicolás Peria, socio de Gama Gourmet, dedicada al desarrollo de alimentos de calidad premium, elaborados de forma artesanal, con ingredientes frescos, naturales y conservados en perfectas condiciones de consumo mediante la implementación de tecnologías de vanguardia, destaca precisamente la diferencia de “alimento” entre las áreas a la hora de hacer sus cálculos y tomar sus decisiones. “La parte comercial tiene feedback del cliente, sus necesidades y expectativas, mientras que producción debe optimizar recursos de fabricación, mano de obra directa, materia prima, horas de máquina y otras variables”, cuenta. Para Peria, en definitiva todos buscan lo mismo, dejar clientes satisfechos. “Sólo que ventas apunta a los externos y producción, a los internos”, detalla.
Hernán Levy, responsable de marketing de Oregon Hotel, compañía fabricante de blanco y textiles para el hogar, sostiene que siempre hay divergencias entre lo que se “quiere” y lo que se “puede” hacer. “El área de producción debe dar el máximo para satisfacer a comercial, pero sin sobrecargar su capacidad, porque si no estaría satisfaciendo las necesidades de ventas de corto plazo, pero generando baches en el largo”, detalla.
“El espacio de proyección de deseos del comprador, aún cuando lo comparte con el vendedor y cuando existe documentación taxativa y clara, habilita a interpretaciones incorrectas”, señala Bras Briceño, presidente de la desarrolladora de software para gestión de empresas Finnegans.
Paños fríos
¿Cómo resolver esta divergencia? ¿Es posible determinar herramientas para que exista una mediación entre ambos mundos? Las empresas trabajan en nuevas alternativas y estrategias para que sea factible. “Al área de ventas le resulta difícil plantear limitaciones a lo que el cliente solicita, por lo que salvo que el proceso comercial tenga pautas claras de comunicación, las diferencias son inevitables”, afirma Briceño. “Muchas veces, el área de producto interpreta desde un lugar de restricción, mientras que la de ventas lo hace desde la expansión y la empatía con las necesidades del cliente”, agrega. Sin embargo, apunta que eso no es necesariamente negativo. “Pueden comportarse como mentalidades complementarias, no contradictorias”, dice. La compañía subsanó este conflicto con la participación de miembros de sectores de producto en los procesos comerciales.
Levy coincide con que para minimizar la brecha debe mediar el objetivo de la empresa y ser común a todas las partes. “Si comercialmente se quiere hacer algo que no está alineado con el objetivo, es conveniente amoldarse a producción”, advierte de todas formas. eTrans, siguiendo la misma orientación, optó por generar una mediación desde un plano gerencial que equilibre información y realidad. “Buscamos establecer prioridades y alinear a todas las áreas en función de esa decisión”, dice Duek. “Hay casos donde forzar lo operativo es lo más adecuado y otros casos donde decir que no al compromiso comercial es superador”, agrega. Peria se muestra de acuerdo e, incluso, considera deseable la participación hasta del CEO o del gerente general. “Desde su posición puede aportar variables para reforzar la decisión, como las económico financieras, las metas y objetivos de mediano plazo de la organización o los valores de la compañía”, asegura.
En conclusión, la brecha entre ventas y producto se puede salvar con liderazgo, coordinación, coherencia entre ambas partes relacionada con necesidades y capacidades, decisiones compartidas y una importante dosis de comunicación. Así, las empresas podrán ponerse en sintonía con las estrofas de Color esperanza, de Diego Torres: “Saber que se puede, querer que se pueda”.
