Agustín Beccar Varela, flamante número uno de Walmart Argentino, y Horacio Barbeito, presidente de la filial chilena, explican los desafíos del mercado local de retail y cómo retener a 12.000 empleados.
Tanto Horacio Barbeito, número uno de Walmart en Chile y expresidente de la filial local, como Agustín Beccar Varela, flamente gerente General para la Argentina, estuvieron presentes en el desembarco del gigante del retail estadounidense en el país. Fue en agosto de 1995, cuando Walmart abrió su primer hipermercado en Avellaneda, y ambos recuerdan la época como plagada de aprendizajes. “En un startup hay innumerables lecciones de cómo corregir errores.
Y creo que en la llegada de Walmart a la Argentina, a pesar de que hubo cosas que no salieron como esperábamos, otras sí cambiaron el landscape del retail en el país”, admite Barbeito. Uno de los pasos en falso de Walmart, por ejemplo, fue intentar instalar Sam’s Club, el formato de club de compras mayorista, cuyas tres tiendas cerraron.
“A medida que crecimos, incorporamos los atributos de otras operaciones del mundo, trayendo formatos probados”, añade Barbeito quien, si bien estará basado en Chile, tendrá responsabilidades sobre la Argentina, ya que Beccar Varela le reportará. “Tener a una persona supervisando los dos mercados va a traer oportunidades de sinergia de talentos, de sourcing y de comercio exterior, sobre todo para la Argentina. Son momentos interesantes de compartir buenas prácticas y ayudarnos de ambos lados de la Cordillera”, se entusiasma Barbeito.
Barbeito inició su carrera como trainee en el área Comercial y luego pasó a Logística. Pero asegura que uno de los puntos de inflexión en su carrera fue cuando emigró, primero, a la casa matriz, en Arkansas, y, luego, a Puerto Rico. “Me dio una perspectiva global poder ver y trabajar con otras culturas y mercados. Es muy recomendable”, explica. En el caso de Beccar Varela, dejó la compañía (“Quería ver otras cosas”, dice) y, después de tres años en consultoría en una empresa española, se fue a desarrollar el área de Trade Marketing de Pernod Ricard. “
Luego me fui a vivir cinco años a Inglaterra, basado en Londres, como responsable de una marca a nivel global, hasta que Horacio me llamó y me explicó los cambios de la compañía, con mayor foco en el cliente. Mi paso por Marketing y la visión externa eran un buen fit”.
– ¿Cómo fue el regreso?
Horacio Barbeito (HB): Me estaba yendo a China y tenía una escala de 15 horas en Londres. Estaba buscando un director de Marketing y sabía que Agustín tenía ganas de volver a la Argentina. Ese viaje era mi oportunidad de convencerlo, así que fuimos a comer y “me lo traje”. No es un tema menor, cuando necesitamos un talento, saber que hay alguien que tiene el fit cultural. Para mí fue un aprendizaje saber que hay que aprovechar las oportunidades.
Agustín Beccar Varela (ABV): Una de las cosas que más me atrajo para la vuelta fue la cultura de Walmart. Hay un sentido de pertenencia muy fuerte y las oportunidades para crecer sin importar en qué sector se está. Es una empresa que confía mucho en la gente. Cuando me fui, la organización tenía solo 11 tiendas y la estaba remando, costaba crecer y ganar plata. Cuando volví, encontré el mismo “olor” a casa y los valores, pero una empresa más grande, madura y rentable. La esencia se mantuvo y eso es lo interesante.
– ¿Cuáles son los desafíos hoy?
ABV: Parece trillado, pero uno de los desafíos hoy es la velocidad del cambio, sobre todo, en los clientes. El acceso a la información y la tecnología cambió y las compañías tienen que repensar cómo generan su propuesta de valor diferenciada. Lo que uno pensaba que ya tenía consolidado, como la forma de desarrollar y proveer esa propuesta, cambia con el cliente. Es una ventaja diferencial entender a ese cliente y comunicarlo a nivel interno para que se transforme en propuestas concretas de negocios de cambio.
HB: No es común que alguien de Marketing, como Agustín, salte a gerente General. En retail, suele ser alguien de Operaciones o Comercial. En este caso, habla de cómo cambia el cliente y lo importante de tenerlo en el centro de las decisiones. Él vino porque pensamos en llevar el marketing tradicional y transaccional de retail a uno de inteligencia de clientes, .
– ¿Es difícil retener al consumidor argentino?
HB: Los consumidores tienen muchas opciones y grandes cambios, no sólo en sus hábitos de compra, sino en la rutina de su vida laboral y familiar, lo que hace que tengamos que adaptarnos a ellos. No como antes, que quizá despachábamos “productos” y ellos se adaptaban a lo que había.
ABV: Trabajé con clientes de todo el mundo y el argentino, por la mezcla cultural que tiene y la adaptabilidad al cambio, es rápido y escéptico. Eso fuerza a las compañías a tener que trabajar realmente bien para captarlos y, sobre todo, retenerlos. Hay switching de marcas de forma permanentes.
– ¿Y en cuanto al talento?
HB: El argentino se destaca por su creatividad. Necesitamos el talento que se adapte a las necesidades nuevas, que esté dispuesto a probar cosas nuevas y arriesgarse. El área de Compras, por ejemplo, prueba ítems. Algunos no funcionan, pero no hacemos un drama. El problema sería no probar cosas ni arriesgarse para un cliente que realmente necesita que uno sea creativo.
– ¿Cómo se gestiona y retiene a 12.000 empleados?
HB: Hace 20 años que hacemos encuestas de clima y el nivel de compromiso está muy por encima comparado con otras empresas del mercado. Somos conscientes de que somos grandes como empleador, pero hacemos un esfuerzo por pensar en chico: así como pensamos en un cliente a la vez, vemos a un asociado a la vez. Tenemos una política de puertas abiertas, donde pueden hablar con los supervisores si creen que hay cosas por mejorar. La comunicación y el compartir información son parte de la estrategia.
ABV: La cultura es una diferencia. Está realmente enraizado y en el top of mind de los líderes que dependemos del talento y tenemos que desarrollarlo. Somos realmente conscientes de eso.
– ¿Buscan talento en el mercado?
HB: El 80% de las promociones son internas, pero es un mix. Es importante cuando elegimos a la persona ver los planes de desarrollo y cuánto hay de potencial y de performance para crecer Cuando se recurre al exterior, es para cubrir un gap de talento.El común denominador es tratar de promocionar, pero si podemos quedarnos tranquilos de que va a ser el mejor candidato para ese puesto.
ABV: Es bueno un mix saludable entre el talento interno, que trae la cultura y la forma de trabajo, y el externo, que tiene otra perspectiva. El balance es lo que permite captar las oportunidades.
– ¿Cómo se adaptaron al mercado local?
ABV: La compañía arrancó con un solo formato, de hipermercado, pero hoy tenemos cinco, con distintos metrajes. También estamos creciendo en el online. Vemos omnicanalidad, la intersección entre la tienda física y virtual.
HB: Es que, por ejemplo, si tenés online y sólo hacés delivery, al matrimonio que trabaja no le conviene. Pero sí la opción de comprar online y pasar a retirarlo.
ABV: De hecho, hoy, el 30% de los pedidos online son retirados en la tienda.
– ¿Cómo surgió el formato de cercanía?
HB: Tenemos seis supermercados de barrio con la marca Walmart y somos el único país del mundo que está haciendo esa prueba. En retail se tarda algunos años en lograr la madurez operativa y de visita de clientes, pero estamos muy contentos.
ABV: Tenemos, además de hipermercados y las tiendas de cercanía, tres formatos de Changomas, que cambian según el metraje. Este año tenemos planeadas tres aperturas más, de las que ya concretamos una, además de un plan de modernización y remodelación de tiendas.
– ¿Cuál es el balance de un 2014 con caída de consumo?
HB: En las categorías básicas, más o menos se mantuvo. En algunas prescindibles hubo dificultades o, incluso, caída algunos meses. Fue un año de gerenciar, donde hubo que estar bien fino en términos de gastos de operación y salir a buscar las ventas. Creo que 2015 puede ser parecido. En nuestro rubro, que es muy intensivo en mano de obra, y estando en 72 ciudades, siempre se trabaja sobre la eficiencia y la productividad para lograr costos y, sobre todo, precios bajos.
